“隔行如隔山 ，隔山不隔理”。
在《常变与长青》一书中 ，华为监事会主席、前轮值董事长、华为厘革操盘手郭平先生从第一视角 ，系统总结了厘革治理的焦点头脑、办法与战略、厘革向导力等要素 ，关于众多企业构建组织级能力具有很好的参考借鉴价值 ，内里有许多工具和模子要领 ，也有许多华为走过的弯路 ，很是值得学习。
在《常变与长青》一书的目录中 ，泛起最多的词汇是“厘革 ” ，而厘革 ，也贯串了华为整个生长历程。本文将从厘革的视角团结此书来剖析华为的生长和基于营业生长的厘革实践 ，以期为宽大快速生长中的中国企业提供借鉴。
一、华为生长史是一部厘革史
任正非在2014年《就公司组织厘革致全体员工的一封信》中说道 ，“在已往的20多年中 ，一直自动顺应转变 ，一连自我完善的治理厘革资助公司实现了快速的生长和商业乐成。”
纵观华为生长史 ，《常变与长青》一书中将其界说为四个阶段：
第一个阶段为创业前十年 ，华为的营业从署理逐步转向自研 ，治理厘革以问题和事务驱动为主 ，遵照“急用先行”和“拿来主义优先”的原则 ，同时逐步意识到需要建设企业自己的基本治理逻辑 ，以是启动了《华为基本法》的制订事情。
第二个阶段为华为规模扩张的阶段 ，为了顺应行业生长趋势和客户需求 ，华为的营业从单产品向多产品转型 ，治理逐渐趋于重大 ，华为最先了向西方学习治理系统的系统性厘革 ，以妄想作为起点 ，华为把厘革作为产品举行治理 ，这个阶段所有的厘革都是以流程为主线 ，强调流程的端到端买通和流程、组织、IT的深度融合 ，同时通过IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）和财务四统一等厘革项目 ，实现了显著的营业指标改善 ，如：研发项目平均周期缩短36%、产品故障率由10.4%下降到0.3%、条约实时齐套发货率从20%到85%、库存周转率从2.8次到3.9次等。随后 ，又通过组织系统的配套厘革 ，建设了EMT（谋划治理团队） ，实现了从小我私家决议到整体决议的转变。
第三个阶段为华为迈向天下级企业的阶段 ，随着华为外洋销售收入在2005年首次凌驾海内销售收入 ，构建全球化治理能力迫在眉睫。在这个阶段 ，华为逐步最先把厘革看成投资来举行治理 ，2006年 ，华为建设3T（营业厘革与信息手艺治理团队） ，科学评审投资决议 ，启动了销售服务领域厘革、全球供应链厘革、IFS（集成财经服务）、内控与危害治理、DSTE(开发战略到执行)、三支柱模子等重大厘革 ，华为的治理系统建设逐步从照搬IBM实践到团结自身需求优化、再到有选择地学习 ，自己形成适合自身的治理计划 ，华为在治理系统上最先走自己的蹊径 ，支持营业从粗放式增添转变为恒久有用增添 ，一直增强恒久竞争力。
第四个阶段华为已经进入全球领先的电信装备供应商行列 ，实现了“三分天下有其一”的战略构想 ，作为行业领先者 ，华为把厘革看成事业来治理。2014年 ，华为重新设立ESC（厘革指导委员会）和PO（厘革项目办公室） ，整体妄想治理厘革并实现有用集成 ，开展了各个领域的数字化转型 ，以及治理结构和管控模式的优化 ，以实现用相对稳固的治理系统来支持基本定型的营业界线。
华为一连厘革背后 ，有一些稳固的原则和原理 ，我们逐一剖析。
二、厘革的原理：构建组织级能力
郭平先生在书中写道 ，“治理系统的实质是构建组织级能力”。我们以为 ，厘革的原理也正是要打造组织级的能力 ，即不依赖于小我私家的能力。通过一直激活团队驱离恬静区 ，让组织挣脱对人的依赖 ，才华有用坚持组织的活力 ，构建一套无生命的治理系统。
泉源：《常变与长青》郭平
组织级能力由两个维度组成 ，一个维度是企业的营业规模 ，另外一个维度就是由流程、组织、IT三环模子所组成的治理系统。
在企业的营业规模中 ，差别行业和差别类型的企业 ，整体营业逻辑差别不大 ，并且每个营业�？� ，通过战略的向下剖析和营业战略的明确 ，最终都会落到流程、组织和IT上面来 ，以是界说清晰流程、组织和IT的角色及相互之间的关系变得很是主要。
流程是执行营业的规则和路径 ，是华为治理的绝对主线 ，可以有用搜集最佳实践 ，承载营业管控 ，让营业从无意乐成到一连乐成；组织是执行营业的责任主体 ，为流程设置资源和赋能 ，通过专业化的分工协作提升企业整体运作效率；IT是执行营业的使能工具 ，承载着营业流程和营业数据 ，包管流程运行的效率和可靠性。
流程作为企业执行力和向导力的载体 ，往往是企业治理厘革的突破口 ，在流程做好优化的基础上 ，纵深到组织、审核、激励、IT等其他治理系统 ，以更好告竣营业目的�；惺导辛送ü蛟炝鞒绦推笠怠⑷繁Ｊ迪忠钥突行牡恼铰� ，让流程成为整个公司作战的主线和基础、让流程成为联接战略与执行的专业治理工具。如：华为通过需求治理流程OR（Offering Requirement）系统 ，深度明确客户与市场 ，将客户需求举行分层分级治理；通过市场治理流程MM（Market Management） ，精准设计竞争战略 ，形成整个公司战略落地的指挥棒流程；通过市场端的使命书开发流程CDP（Charter Development Process） ，倒逼研发开发有竞争力的产品与服务 ，并在前端举行清晰的产品界说；通过集成产品开发流程IPD ，实现研发与市场的高度集成并开发出有竞争力的产品 ，并将研发历程举行了规范；通过从线索、时机点到现金回款的LTC流程以及集成供应链流程 ，构建了全球化大规模协同作战的细腻化营业运作系统 ，包管交付基础上的利润和危害管控；通过构建集成财经IFS流程系统 ，挣脱被动财务治理模式 ，让财务成为营业专家、并端到端加入利润模子的设计和控制 ，并将内控和危害治理嵌入到流程中为营业保驾护航……
三、厘革的理念：偏向大致准确 ，组织充满活力
任正非曾在内部聚会上提出 ，“一个公司取得乐成有两个要害：偏向要大致准确 ，组织要充满活力”。
所有的决议、行动都是面向未来的 ，然而未来并不可知 ，只能做出模糊的判断。任总说：“我们都不是先知 ，无论是我们的生涯照旧从事的事业 ，大部分时间都是以史为鉴 ，也就是用后视镜来展望未来 ，怎么可能偏向绝对准确？”可是偏向若是错了 ，简直也很难取胜 ，以是除了偏向大致准确外 ，还需要组织充满活力 ，来包管战略有用执行 ，在执行中发明问题、解决问题 ，把大致准确的偏向有用执行到位。
怎样激活组织？
在价值共识和价值分派等焦点领域 ，华为划分举行了循序渐进的探索 ，从1995年最先《华为基本法》的起草 ，历时三年八易其稿 ，最终在1998年正式宣布；《华为基本法》凝聚了华为其时的理念、文化与价值观 ，是华为治理理念的精髓 ，也是华为上下形成协力的基础。其中重复讨论的问题就是华为究竟应该确立什么样的文化理念与价值分派制度 ，才华把优异的人才群集起来 ，团结全体员工走群体斗争的蹊径 ，使员工获得价值感和成绩感 ，使企业爆发效益。在《华为基本法》重复修订的历程中 ，这个问题被多次讨论 ，也正是在这个历程中 ，华为解决了与员工之间最基本的价值共识问题。
在此基础上 ，华为公司后续举行了人力资源系统的治理厘革 ，通过建设价值评价系统 ，起源解决了价值分派问题。也就是任正非所说的 ，“我在华为20多年做的最主要的事情 ，就是分钱 ，把钱分好了 ，组织就活了！”
企业通过价值创立获得经济效益 ，而买通价值创立、价值评价与价值分派的循环 ，是企业经济价值再造的要害。在《华为基本法》中明确界说了价值创立的主体和价值分派的基本导向：“人才是企业的战略性资源、是第一资源 ，是企业最主要的资源”“认真认真和治理有用的员工是华为最大的财产”。同时在价值评价和价值分派系统的设计中也遵照了《华为基本法》的指引：“遵照价值纪律 ，坚持实事求是 ，在公司内部引入外部市场压力和公正竞争机制 ，建设公正客观的价值评价系统并一直刷新 ，以使价值分派制度基本合理。权衡价值分派合理性的最终标准 ，是公司的竞争力和成绩 ，以及全体员工的士气和对公司的归属意识” “我们决不让雷锋亏损 ，贡献者定当获得合理的回报”。
通过借鉴学习西方的治理工具 ，华为把《华为基本法》中对价值创立、价值评价和价值分派的理念落到了审核激励等种种流程机制上 ，同时设计了完善的干部治理机制 ，用完善的干部标准框架、公正的干部选拔方法和有用的干部作育机制 ，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干步队伍 ，让组织始终充满活力。
强盛的价值共识加上公允的价值分派 ，以及完善的干部治理机制 ，一连撬动和护航华为人举行高效的价值创立 ，是华为爆发强盛的组织信心与整体斗争精神的基础 ，也是华为坚持高能组织活力的源头。
四、厘革的要害点
“厘革不是写一堆文件 ，然后告诉各人照这样做吧伙计。厘革是一种自上而下的加入文化。”
——郭士纳
1、充分营造�；�
在尊龙凯时向导众多中国企业举行治理厘革的历程中 ，我们发明 ，厘革最难的是提升认知、头脑统一 ，而厘革失败的最大缘故原由也是来自于企业从高层到下层对厘革的重视水平都不敷 ，从上图可以看到 ，厘革失败的前两大缘故原由就是员工由于头脑熟悉不到位导致的抵触心理和高层由于对厘革熟悉不到位而导致的支持力度不敷。要阻止这一失败缘故原由 ，要从厘革伊始的统一头脑入手 ，需要充分营造�；� ，让企业从上到下坚持“惶者生涯”的意识和状态。
在华为生长史中 ，�；泄岽贾� ，究其源头 ，就是任正非在内部转达想法的主基调就是“�；笨痰嚼� ，要准备过苦日子”。
2000年 ，华为销售额220亿元 ，以29亿元利润额位居天下电子百强首位。其时海内通讯业增添速率在20%以上 ，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭到海内 ，但这时任正非写出了著名的《华为的冬天》：“公司所有员工是否思量过 ，若是有一天 ，公司销售额下滑、利润下滑甚至休业 ，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了 ，在清静时期升的官太多了 ，这也许就是我们的灾难。我信托 ，这一天一定会到来。面临这样的未来 ，我们怎样来处置惩罚 ，我们是不是思索过？我们很多多少员工盲目自豪、盲目乐观 ，若是想过的人太少 ，也许就快来临了。居安思危 ，不是危言耸听。”他说 ，“10年来我天天思索的都是失败 ，对乐成置若罔闻 ，也没有什么声誉感、自豪感 ，只有�；小�。
2016年 ，华为已经坚持了近三十年的一连高速增添 ，然而任正非在市场年中会上说 ， “泰坦尼克号是一片欢呼声出海的 ，与华为今天何其相似。沿着惯性 ，华为尚有3-5年的高速增添 ，3-5年后呢？百年宿世产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革掷中 ，何等的昌盛呀！匹兹堡、底特律也曾是天下中心 ，物斗星移 ，换了人世。三十年河东、三十年河西 ，华为也三十年 ，要想不死 ，就必需自我刷新 ，激活组织 ，增进血液循环 ，焕发青春活力。”
2022年 ，华为在内部论坛上揭晓任正非的文章 ，他提到 ，“未来十年全球经济会一连衰退 ，要把活下来作为最主要纲要 ，边沿营业全线缩短和关闭 ，把冷气转达给每小我私家。”用华为轮值董事长徐直军的话说 ，“老板是�；饕逭� ，不是气馁主义 ，可是实质上是乐观主义者”。
正由于最高向导人的�；馐� ，于是华为才有了一系列的�；卫聿椒�。从基本法里明确“不搞终身雇佣制”和“干部末位镌汰制” ，再到组织架构和治理机制上“有序的折腾”如活力曲线、让听得见炮火的人指挥、军团制 ，再到头脑教育上的重复增强如干部作育的将军池妄想、考军长、灰度容错等等 ，最后到公司战略上提前结构海思芯片 ，开发鸿蒙操作系统来抵御供应链�；蜕桃荡蜓沟鹊� ，可以说任正非从看法到行动 ，从理论到要领都把�；馐独卫沃踩朐谑蚧说幕蚶�。
2、坚持“七个阻挡”
华为的厘革历程从上世纪90年月最先 ，厘革的历程中也遇到一些问题 ，《常变与长青》一书中写道 ，在对条约评审环节举行优化时 ，项目组过于追求条约评审绩效而忽视了全流程整体运作效率 ，严重影响了一线的销售营业。在此配景下 ，任正非首次提出了华为厘革的指导原则：坚持“七个阻挡”——阻挡完善主义、阻挡繁琐哲学、阻挡盲目立异、阻挡没有全局效益提升的局部优化、阻挡没有全局观的干部主导厘革、阻挡没有营业实践履历的人加入厘革、阻挡没有充分论证的流程进入适用。以后 ，任正非在差别场合多次强协调要求各人遵从“七个阻挡” ，不可一边救今天的火 ，一边埋明天的雷。
阻挡完善主义。任正非曾说过 ，“我们搞流程的人不保存完善 ，流程哪来的完善？流程是生长的、转变的 ，外部天下都在变 ，你搞完善主义我时间等不起 ，你可能要搞一年 ，可是我希望你半年搞出效果！”若是厘革太僵化、太追求完善 ，就会行动缓慢 ，错失外部转瞬即逝的市场时机。
阻挡繁琐哲学。公司的使命就是实现商业乐成 ，厘革的目的要始终围绕客户创立价值 ，不可为客户直接或间接创立价值的部分、流程和职员都是多余的 ，都应该去除。在尊龙凯时服务众多企业学华为的历程中 ，发明各人也容易走入这个误区 ，大部分的中国企业 ，都不如华为的团队规模大、治理重漂后高 ，以是在学习的时间要在相识基础原理之后做简化 ，而非把华为细腻重大的流程和极其细分的岗位分工照搬过来 ，反而增添了重大的治理本钱 ，降低营业效率。
阻挡盲目立异。立异只是手段 ，不是目的。不可为了立异而立异 ，为了批注自己醒目就改一下 ，一改却带来流程运行的高本钱。纵然一连一直厘革的华为 ，也重复在强调“小刷新、大奖励 ，大建议、只勉励” ，任正非明确要求：若是提上来的干部随意推翻已往的流程 ，就连忙免职 ，阻止治理泛起大的震荡 ，造成高本钱。
阻挡没有全局效益提升的局部优化。大宗企业在做治理提升的时间 ，只是拘泥于从下到上提出优化点的形式 ，“屁股决议脑壳” ，大部分中下层在提出治理需求或优化建议的时间 ，往往从自己部分的角度出发 ，这样就造成了许多局部最优但影响了上下游造成整体效率变低的征象。厘革不但是从下到上 ，更主要的是从上到下 ，要从企业整体视角出发 ，追谴责局利益的最大化�；卫硐低程岬叫矶嗟囊桓龃省岸说蕉恕� ，就是无时无刻在强调全流程的看法 ，追谴责流程的效率最高。
阻挡没有全局观的干部主导厘革。这一条是对干部的厘革向导力提出来的要求 ，厘革一样平常会涉及到跨领域、跨部分的事情 ，若是不可有一个有全局看法、并懂多营业领域的向导主导厘革 ，厘革险些没有乐成的可能性�；睦甯锒际怯筛卟阆虻嫉５崩甯镌拗撕拖虻颊� ，他们一样平常都在华为事情多年 ，履历过多个岗位的历练 ，对多个营业领域都很是熟悉 ，更容易具备全局视野 ，也更容易和各领域举行相同。虽然多岗位的历练也和华为要打造组织级能力、一直将干部驱离恬静区的轮岗和干部作育机制一脉相承。
阻挡没有营业实践履历的人加入厘革。这一条是对厘革项目组成员的要求 ，只有具备营业实践履历的人 ，才有优化营业流程的可能性。不但是对华为方加入项目的成员这样要求 ，华为对咨询照料也是这样要求的�；谘癐BM时 ，最喜欢的就是头发花白、在IBM实操过营业和治理系统建设的照料 ，这样的照料才是真正履历富厚的厘革能手 ，他还可以直接深入华为的营业场景、跟华为的人去PK和提出挑战 ，钻研出更贴合华为营业现实的优化计划 ，这也是咨询照料具备实战履历的主要性。
阻挡没有充分论证的流程进入适用。履历厘革钻研出来后的流程 ，需要论证和试验 ，才华真正进入推广。由于流程的推行是有本钱的 ，若是不敷成熟的流程进入到营业循环内里 ，可能会影响营业运行的效率 ，进而影响企业的谋划。以是华为的流程推行都是遵照论证-试点-推行的原则 ，通过论证和试点 ，让流程的缺乏充分袒露出来 ，调解运行顺畅之后再进入大规模应用。
“七个阻挡”作为华为厘革的指导原则 ，从最初向导层在大会小会的一直强调、挂在墙上时刻学习 ，到项目组耳熟能详、朗朗上口 ，并在厘革项目中时刻切记、加以应用 ，最后融入了宽大华为人的血脉中。“七个阻挡”时时随处在强调厘革的目的 ，是为了支持公司的战略告竣 ，任何的厘革 ，不落地、不可支持公司战略的告竣 ，就是失败的厘革。
3、形成肌肉影象 ，以历程包管效果
要包管厘革治理的乐成 ，也需要把厘革治理的全历程流程化 ，在厘革早就常态化的华为 ，甚至有一套厘革治理的流程 ，涵盖厘革妄想、执行、运营治理等厘革项目的全历程 ，分为八个阶段、七个领域 ，专业化地指导厘革项目开展 ，在《常变与长青》一书中也有先容 ，“厘革治理的流程为厘革项目实验提供了一套结构化的要领 ，每个厘革项目都遵照同样的流程阶段 ，接纳统一的治理语言 ，极大提升了项目治理水平 ，简化了项目治理重漂后 ，增进项目乐成。正如华为通过IPD厘革实现了一连开发出有竞争力的产品一样 ，厘革治理流程有助于华为一连乐成实验厘革项目。”
无论是厘革治理的流程 ，照旧其他营业系统的流程 ，都是为了将无意乐成到一定强盛的路径买通。运动领域的天下冠军在接受采访的时间 ，一样平常都会提到一个词“肌肉影象” ，无论是三分球“弹无虚发”的斯蒂芬·库里 ，照旧能在70米开外射中一枚硬币的射箭冠军 ，他们在做行动时都会直接提取大脑中贮存的运动影象 ，带来的效果就是他们在赛场上不需要刻意思索身体的运动方法 ，就能下意识地控制自己的行为、准确掷中投篮。
而在治理系统中的“肌肉影象” ，就是企业的流程治理系统。能把从1到N做到极致的公司 ，实质上和优异的运发动一样 ，从点点滴滴的前进最先 ，一直重复刷新 ，把每一件小事、每一个行动做到极致 ，并把乐成的方法要领形成划定行动和肌肉影象 ，把已往的履历通过治理逻辑和流程系统加以固化 ，买通企业整体的治理逻辑 ，从而推动企业实现从1到N的生长。
除了流程系统之外 ，华为从2000年就最先设置支持厘革治理相关的组织 ，ESC（Executive Steering Committee ，厘革指导委员会）是华为厘革最高决议机构 ，处置惩罚厘革中的重大冲突和争议 ，对华为厘革的整体乐成认真 ，PO（Project Office ，厘革项目办公室）为ESC的决议提供专业支持 ，认真厘革项目治理和“人”的治理事情。2003年华为设置领域3T ，认真本事域的厘革事情 ，2010年建设EAC（Enterprise Architecture Council ，企业架构委员会） ，认真公司级企业架构的整体妄想设计、厘革项目的架构评审和治理。如下图所示 ，经由多年生长 ，华为逐步形成了完整的厘革治理组织 ，有用支持了华为一连一直的治理厘革 ，构建起华为自己主导厘革的组织级能力。
天下著名治理巨匠彼得·德鲁克提出:“我们无法左右厘革,我们只能走在厘革的前面。” “厘革是无法阻止的事情”。在多变的情形中 ，企业唯有一直厘革 ，才华包管可一连的生长。
华为的治理厘革为华为一连三十多年的一连高速增添提供了稳健的支持 ，可是当下宽大中国企业陷入学华为热潮时 ，万万不可照搬照抄 ，天下没有两个一模一样的企业。可是《常变与长青》一书中分享的厘革实践和厘革原则 ，以及一些底层逻辑的思索 ，却是各人可以深入思索和借鉴的、放之于企业治理厘革领域适用型很是强的原理。
书中尚有许多其他的要点 ，如厘革向导力、厘革妄想的要领论、怎样消除厘革的阻力等 ，值得深入学习。正如郭平先生在后记中所说 ，“不怕未来已来 ，就怕已往不去。面临情形的巨变 ，我们要敢于放下已往 ，通过厘革引领未来”。
