以下文章泉源于嬗变者说 ，作者嬗变者
天天睁开眼睛 ，我们就会看到类似哪个着名品牌突然跌落、某个网红品牌面临休业清盘的信息。尤其疫情这三年 ，这类信息更是频仍泛起。但有个有意思的征象 ，许多时间唱好和唱衰的、追捧和棒杀的都是一批人。
循着一直的“嬗变理念“ ，峰尚一直在探索企业增添、兴亡盛衰背后的原理级纪律。在这个经济周期的转折点 ，希望我们有关企业增添的新视角、新诠释 ，有助于一些企业做出准确决议 ，规避掉一些本可以阻止的过失决议 ，实现穿越周期、稳健增添。
上篇 企业增添新解读
1.增添的疑心
增添是企业谋划的恒久话题 ，但在追求企业增添的路上 ，许多优异的谋划者都会遇到一些同样的疑心：
1、显着看起来靠谱的品类扩张 ，为什么不可带来预期的增添？
2、显着在一个地方干得挺好的 ，为什么一搞跨区域扩张就水土不平？
3、显着看起来不靠谱的谋划行为 ，为什么会泛起在一些优异的谋划者身上？
4、显着是多金又勤劳富二代 ，为什么搞投资乐成者寥若晨星？
……
之以是会上述困扰谋划者的问题 ，主要是各人对触发企业增添的深条理缘故原由明确纷歧样。我们先来看看企业增添爆发后一定泛起的四种情形：
将同样的产品卖给更多的人；
将更多的产品卖给同样的人；
将更多的产品卖给了更多的人；
同样的产品卖出了更高价钱。
现代企业治理将企业谋划运动剖析为研发、采购、生产、营销、销售、品牌、服务、财务、人力资源等子运动。这也意味着每一个运动的改善都可能差别水平触发上述四种情形的爆发；也因此爆发了有关企业增添的众多理论门户 ，相关书籍更是汗牛充栋。有没有可能对企业谋划运动举行重新归纳综合 ，资助我们越发化繁为简、提要挈领地思索企业的增添 ，从而免于不知从那里下手 ，又或者做好了细节却失去了整体的时势。
2. 企业的三大能力
凭证古板看法 ，我们提及一个企业的资源条件时 ，一样平常会说三大件：人、财、物；凭证现代企业看法 ，还包括手艺专利、协作网络、品牌、商誉等无形资产。我们从增添的角度重新归类整理企业的资源条件 ，将起决议性作用的资源条件归纳为三种能力：基础价值能力、规模价值能力、资产能力。
●基础价值能力 ，就是企业用于市场分工、创立价值的最基本谋划形态与规模。差别生长阶段的企业有差别的基础价值能力。它可以是一个产品加简朴的买进卖出 ，也可以是一个相对重大的谋划系统。总之 ，任何一个能存活的企业 ，都有他的基础价值能力；它是企业驻足市场的最小基本能力单位 ，这个单位形态的特点决议企业的最低生涯模式。
●价值规�；芰� ，指的是企业更大规模、更高效率地向市场推出基础价值 ，换取更大市场回报的能力。这种能力 ，既包括对基础价值形态的一连升级 ，也包括建设更重大、更切合规�；肷獾哪被低� ，以顺应更大规模的价值输出。以是它纷歧定只是加工、生产能力 ，也可以是苹果公司那样的产能整合能力；同时也包括研发手艺以及治理文化等软性能力。
●资产能力 ，则是权衡企业以资源手段从社会上购置零配件原质料、吸纳人才、相助方能力等 ，从而为企业创立更大价值的财务能力。这些资源可以来自于企业自有谋划运动爆发的资源积余 ，也可以是借贷、发债或上市融资。虽然 ，有剩余资产并不代表有好的资产能力 ，好的资产能力意味着能刷新企业的基础价值形态和价值规�；芰�；只有带着眼睛、带着头脑和智慧的资产 ，才华在花出去、买进来这个回合中为企业创立新的价值。
为了形象表述 ，我们按层级将三种能力分为高中低三档 ，每一档给它取一个名字 ，划分是：
任何企业、任何时间 ，只要开门营业 ，这三种能力都是给定的 ，区别只是多寡、优劣;
再小的企业 ，只要能在世 ，哪怕是像菜市场外边暂时占道摆摊的小贩 ，都有基础价值的输出能力；
再大的企业 ，只要还在世 ，哪怕是苹果公司 ，之以是大也是由于它具备了这三种能力。
基于这种归纳 ，这三大能力不是割裂的 ，而是企业的动态谋划系统。包括竞争战略在内的企业所有谋划运动都构建于这三种能力之上。因此 ，也意味着我们将从更底层思索企业增添与企业资源条件的关系。
3. 企业增添来自于三大能力的一连竞争优势
施振荣先生的“微笑曲线” ，从“附加价值”的角度 ，以宏观视角俯视整个工业经济 ，其目的是建设优质的营业价值矩阵 ，为企业赢得长效生长的基��；
波特的“价值链理论” ，则从价值创立的角度 ，以为企业互不相同但又相互关联的生产谋划运动 ，组成了一个创立价值的动态历程 ，即价值链。
我们希望从增添的角度剖析企业增添的动力泉源。
我们以为企业的增添就是企业三大能力的螺旋式上升 ，驱动企业的价值创立效率和效益一直提升的历程。
而在这个历程爆发的同时 ，产品附加值越来越高 ，手艺装备、协作资源一直升级 ，职员素质、治理水平、制度文化等也一直提升 ，最终又体现为企业三大能力的进一步提升和结构的改变。
同时 ，三大能力的一连上升是在竞争中爆发的。
由于任何产品的提供都不会独此一家 ，就算是有专利�；� ，也必将保存可替换的计划。企业只有上述三种能力存有竞争优势 ，才华为客户提供有较量优势的价值 ，客户才会购置你的产品而不去购置竞争敌手的 ，你才华有业绩 ，才华有增添。
并且 ，较量优势是一个相对看法。
小企业和大企业没有综合可比性 ，他的竞争敌手是和自己营业同类型的小企业或者大企业的某个部分；同样 ，大企业不可和自己实力悬殊的小企业相比 ，他需要担心照旧一律实力的竞争企业。当我们在说三大能力的竞争优势的时间 ，它讲的不是企业客观能力决议的绝对优势 ，而是由企业选定竞争规模和竞争工具而定的相对优势。
并且 ，竞争又是动态的。
你一旦增添 ，一定会进入了更大的竞争规模 ，遭遇更强的竞争敌手；就算你愿意偏安一隅 ，你增添到一定水平也会达至某种平衡 ，优势消逝、增添阻止的情形；况且尚有一种可能 ，昨天的手下败将 ，今天已生长为迎面强敌抢你的份额 ，你愿意小安 ，别人还纷歧定愿意。
以是
企业能一连增添 ，就是坚持或放大三大能力对现有竞争敌手的优势 ，同时也能面临新的、更强盛的竞争敌手建设自己的优势。一旦优势不再 ，企业将阻止增添。
下篇 战略之上的战略
在竞争无处不在的情形下 ，三大能力的现状决议企业的起点 ，也是企业在某个时间点可以调动的总预算。同样的预算 ，能用出差别的效果。用好了 ，企业可以从小到大、从弱变强；用欠好 ，大企业也会萎缩 ，强企业也会衰退。这其中最要害的是企业对自身三大能力的认知 ，以及怎样的能力提升安排。
1、以现有优势为条件 ，合理安排三大能力的提升序次
作为企业焦点资源的三种能力不是条块支解的 ，而是相互叠加、相互影响 ，并且总体呈递进关系。也就是说企业有了很好的基础价值能力 ，但不代表具有价值规�；哪芰�；纵然拥有价值规�；芰� ，也纷歧定有许多的剩余资产。许多企业资金都在厂房装备上 ，没几多活钱 ，尤其是那种长眼、长脑、带智慧的资产就更不必说了。
在自由市场里 ，拥有后者再去拥有前者 ，相对来得容易 ，反之会难许多。绝大部分情形下 ，企业要遵照从初级到高级、螺旋式提升的路径 ，不然会带来很大贫困。
我们假设市场上有一种产品 ，一个首创企业也能生产 ，一个行业巨头也在生产。这个首创企业除了委屈过得去的产品 ，在一个地方市场有一定的销售规模 ，但规�；圃觳返哪芰σ谎匠０� ，资产更是囊中羞涩 ，现在只能委屈维持;而行业巨头的产品更细腻 ，由于规模大产品价钱还更自制 ，同时手握大把资金拿着望远镜 ，时刻准备收购一家企业来帮自己代工 ，以扩大规模、降低本钱 ，提升自己的谋划回报率。
面临这种情形 ，试想若是这个首创企业贸贸然把主要精神用来提升自己规�；圃觳返哪芰� ，用仅有的一点点资产添加最新装备、吸引高端人才 ，凭证大企业的做法、凭证严酷标准制订规范、大搞企业文化……
可想而知 ，这样的做法很大时机是壮志未酬身先死 ，乐成的概率微乎其微。
这样的事情看起来匪夷所思 ，却在真实的商业天下里天天上演。
那关于谁人偏居一隅的小企业真正靠谱的做法是什么？
在没有更好的步伐之前 ，小企业就该施展自己的较量优势：在行业巨头无暇顾及的误差市场 ，老忠实实地省吃俭用、 天天“九九六“。在这个历程中继续起劲打磨自己的“钻石底” ，也逐步壮大自己的团队、攒下一些的剩余资金；
那些一旦将“钻石底”打磨乐成的企业 ，就可以迅速提升自己的价值规�；芰� ，积累更多的剩余资产 ，并有意识地进化自己的第三种能力；这时 ，路子就会多许多：
自己生长为行业巨头又或是被行业巨头收购 ，成为更大的能力系统一部分；又或是不玩了 ，带着一帮创业兄弟和积累的资金脱离这个市场寻找新的更大时机！
不过 ，真正能打磨出“钻石底”的企业并不会许多的。大部分企业终其一生 ，也只不过是在打磨一个“铁底”或“铜底” ，能在一个利基市场或稍微大一点的局部市场康健在世就是绝大部分企业的宿命。以是 ，我们经常说 ，从生长的角度看 ，乐成企业家要害几步的第一步是完成了原始积累 ，说的就是这个原理；
至于许多拿了危害投资的网红品牌 ，为什么会失败？往往是无视 “钻石底”没打磨好 ，就急着展现第二种能力 ，想通过快速形陋习模优势填补基础价值能力缺乏的缺陷。孰不知 ，没有“钻石底” ，撑不了“黄金体” ，钱再多都会烟消云散。
2.以未来优势为导向 ，改变、提升三大能力的结构
除了先后有别 ，企业在差别阶段凭证自己的现真相形处置惩罚好三种能力的结构比重也很主要 ，由于企业的资源总是有限 ，一旦将资源放错了地方 ，投入产出比下降不说 ，还可能失去本已有的竞争优势。
已往三年 ，海内家具行业受到疫情和房地产缩短的双重影响 ，许多家具企业都陷入衰退。但欧派和索非亚作为家具行业的两大龙头却逆势上扬 ，大阔步地收割了许多偕行的市场份额。
我们知道这是马太效应 ，但马太效应只能诠释征象 ，不可诠释征象爆发的缘故原由。我们以为 ，整个家具行业面临阶段性的生产过剩 ，这个阶段若是欧派和索非亚两大巨头只是停留在趋于同质化的产品改良和低水平的大规模生产能力增强上 ，是缺乏以去摧城拔寨 ，抢夺陷入殊死屠杀的偕行的市场份额的。
细究之下 ，我们发明真正给欧派和索菲亚这些像老虎一样的巨头插上同党的 ，是他们自己这些年通过商业模式的改变和品牌营销的升级 ，打造了一个重大而高效、涵盖内外部资源的营销系统。通过这个系统 ，对内历炼出一只能打硬仗的营销步队 ，并搭建了一个强盛的数字化营销赋能系统；对外则通过模式立异 ，强推全屋定制、各人居、全屋整装 ，把开发商、装修公司、设计师等关联资源系统化地纳入自己协作系统 ，真正实现截流战场前移和全渠道引流 ，让整个行业的流量泉源爆发排山倒海的转变 ，让恪守古板营销模式的家具企业无生意可做。
以是 ，有了金刚钻 ，你就要揽瓷器活。当 “钻石底”已经打磨好 ，“黄金体”也初具雏形 ，企业的一连增添有赖于明辨未来竞争情形 ，在三种能力的提升上有重点地发力 ，既不可错位用力 ，也不可平均用力。已经买通资源市场的欧派和索菲特 ，若是只是想着去资源市场融更多的钱 ，一直地加建厂房扩大生产 ，而不是将资源用来建设起新形势下重大又高效的营销系统 ，那就一定不会有今天一骑绝尘的竞争优势。
同样 ，为什么多金又勤劳的富二代干投资大多以失败了却？缘故原由在于 ，虽然他们手握大笔资金 ，却可能三种能力都不具备 ，甚至还没搞明确前两种能力意味着什么；同时他们又容易误会自己已经拥有了最难的第三种能力 ，不屑于提升自己的第一、第二种能力 ，云云谋划 ，企业自然凶多吉少！
3.关注外部转变带来的机缘 ， 跨越式建设能力新优势
企业希望一连增添 ，大部分时间就是要务实地制订谋划战略 ，以合理的节奏提升三种能力 ，并凭证差别阶段特点构建三种能力的最有利结构 ，从而一直打造出自己的动态优势。
但有一种情形破例 ，就是当外部情形爆发重大改变时 ，行业可能会快速增添或下滑 ，游戏规则也会爆发改变。届时企业无论巨细都可以改变按部就班的模式 ，重新思索打造三大能力优势的节奏 ，调解三种能力的比例结构。弱势企业可以使用自己快速反应的优势 ，捉住盈利实现弯道超车；强势企业可以谋定此后动 ，通过下重注实现更高的市场占有率和行业统治力。
外部情形爆发重大转变一样平常有以下几种情形：
手艺刷新：新手艺的推出和普遍应用 ，能够改变行业生产方法和消耗习惯 ，为行业带来新动能。
政策规则：政府公布的相关标准或政策 ，如钱币政策、税收政策等 ，能够直接影响行业的市场情形和商业模式。
竞争名堂转变：新企业的进入、行业内巨头的收购和吞并、经济周期的波动等因素都可能改变行业的商业名堂 ，对行业生长爆发重大影响。
社会趋势：生齿的增添、娱乐作为消耗形式的兴起、新的生涯方法的兴起都会改变消耗群体的偏好和需求 ，从而影响行业生长。
自然和情形因素：自然灾难、天气转变和情形污染等自然和情形因素 ，都可能导致行业爆发重大厘革。
新能源汽车行业就是一个很好的例子。现在新能源汽车的“蔚小理“ ，作为新秀 ，起步阶段都是从第三种能力最先 ，再迂回提升第一种和第二种能力。虽然现在还不可说他们已经乐成 ，但若是凭证正常的节奏去建设自己的三种能力优势 ，这种进入方法是没有任何时机的。
总体来说 ，清晰的能力提升安排 ，是对企业最基础生涯方法简直立；合理的能力提升安排 ，让详细的谋划运动有准确的偏向指引。古板意义的竞争战略和包括增添路径、产品结构、组织结构等在内的详细谋划运动 ，都是基于三种能力提升安排之后的延申。因此 ，我们说：
识别三大能力确当下较量优势 ，确立合理的能力提升安排 ，是企业战略之上的战略。
结语：
企业三大能力的提出 ，是对企业谋划运动的一种新的结构化表述 ，同时也是重新的视角归纳驱动企业一连增添的动力机制 ，即：
三大能力是每个企业的焦点资源条件；
三大能力的一连提升是驱动企业一连增添的焦点动力；
合理的三大能力提升安排将指引企业谋划战略和详细谋划运动。
希望这种视角对企业思索怎样实现可一连性增添能带来新的启发与资助！
