前言
疫情攻击 ，各个行业遭受差别水平影响 ，部分甚至面临工业链、供应链“断裂”的严肃磨练。疫情之下 ，数字化浪潮眼前 ，企业采购与供应链怎样使用新手艺解决瓶颈问题 ，拥抱供应链数字化？尊龙凯时治理咨询集团副总裁、供应链专家李恒先生枚举行业典范案例 ，生动剖析供应链数字化生长之路。
李 恒
尊龙凯时治理咨询集团副总裁
国家工信部专家库成员、供应链专家
疫情的攻击 ，磨练的是供应链的韧性。
后疫情时代 ，企业周全复工复产 ，本期望营业运作能顺畅举行 ，但价钱却随着供应关系的主要而上涨 ，此时客户纷纷困于供应难题或本钱的压力 ，寻找替换的供应商。
本钱管控成为供应链治理的第一步。
通过整天职析 ，发明并剔除不平衡、不对理报价 ，以降低成交价钱。
以B国某项目铁塔降本事务为例。
由于铁塔分包本钱高 ，影响市场竞争力和盈利能力 ，项目组接纳几大步伐降本增效。
① 摸清原质料价钱；
② 相识铁塔制作工序；
③ 复核铁塔重量；
④ 招标时改变分包条约名堂---要求分包商在条约中提供详细Item的单价并提供种种铁塔的重量 ，关于不对理Item单价可直接与分包商相同。
实验新的降本增效步伐后 ，项目希望卓有效果。
① 突破了B国四家铁塔供应商的同盟；
② 虽然国际上现在锌的价钱（镀锌本钱约占铁塔总本钱25%）比去年上涨50% ，但经由项目组的配合起劲 ，这次铁塔招标 ，本钱不但未上涨 ，同类铁塔反而比去年招标价下降近10%。
要求供应商举行“分拆报价” ，即现对单项举行报价 ，然后再加总。在这样的谈判及评估历程中 ，往往能够剔除一些无关用度 ，降低成交价钱 ，抵达控制采购本钱的目的。
一样平常来说 ，高效的采购本钱能资助企业获得战略性竞争优势 ，而优质高效的供应配合 ，仍需要落实对组织、流程IT和内控系统的管控 ，而不可单单依赖人。
采购内控治理不可靠“人性”
对糜烂“零容忍”
举个典范的反例。
去年的大疆糜烂门。该事务爆发后引起一阵轩然大波 ，实质上是大疆公司整条供应链上普遍保存的问题 ，从研发、采购、品控到销售、行政、售后等各个部分 ，相关职员使用手中权力和流程误差 ，获取小我私家利益。当“人性”凌驾于管控系统之上 ，制度也就成为一纸空文 ，整体心照不宣的糜烂 ，早晚会侵蚀供应链系统直至崩塌。
再举个典范的正例。
华为对糜烂的“零容忍“。华为总裁任正非强调 ，没有什么可以阻挡华为公司前进 ，唯一能阻挡的 ，就是内部糜烂。
2014年 ，华为首次召开企业营业的经销商反腐大会 ，通告最近的反腐情形 ，并与经销商配合商讨反腐的制度建设。其时 ，已查实内部有116名员工涉嫌糜烂 ，涉及69家经销商 ，其中4名员工已被移交司法处置惩罚。
供应链的康健高效运营 ，依赖的是对组织、流程IT和内控系统的一连刷新 ，而非基于完全对人的信托。同时 ，要让供应商围绕焦点企业落户 ，抱团打天下 ，降低物流本钱 ，提高配送效率 ，才华将蛋糕越做越大。
2020年 ，数字化建设成为“爆款”。
全供应链的数字化驱动+需求驱动供应
来看几个C2M的典范案例。
拼多多的C2M ，需要经由产品设计、产品研发、产品调试、刷新、内测、刷新、小批量生产测试、刷新、大批量生产。
米家做的是众筹模式来解决这个漫长的历程。现在做乐成C2M的只有Costco、7-11和小米。
C2M尚有带来一个问题是 ，当搜集了C的需求 ，整合了供应链的那几家M ，其他你没深入整合供应链的M在你平台上还能获得C吗？若是它的性价比比你整合的那几家还高 ，能优先获得C吗？
数据就是实力—大数据展望消耗
举个亚马逊跨境前置仓的例子。
人们购物方法的转变 ，将古板零售业逼进了死胡同 ，种种商超百货都或多或少因电商的攻击泛起业绩下滑。但事实上 ，电商对零售业的攻击可能只是假象 ，缺乏立异才是他们走向衰败的基础缘故原由。
亚马逊2017年年12月份申请了一项名为“展望性物流”的专利 ，这项专利可以让亚马逊凭证海量用户数据去预判用户的购置行为 ，提前将这些商品运出客栈 ，放到托运中心寄存 ，等用户真的下单了 ，立马装车往用户家里送 ，大幅缩减商品抵达时间。
跨境前置仓模式 ，凭证大数据展望消耗者的潜在需求提前将部分热销商品从亚马逊美国挑唆到跨境前置仓存放 ，从而有用缩短跨境递送时间 ，当中国消耗者下单时 ，由跨境前置仓直接发运 ，可实现最快3个事情日送达天下82个都会。
新手艺突破 ，将解决供应链数值化的瓶颈
我们知道 ，2C端的数字化已经很是成熟 ，但2B端的数字化却遇到了瓶颈 ，由于机械不会语言。而新手艺的突破 ，将会极大的加速2B端的数字化历程。
疫情攻击、中美关系的影响一连 ，全球采购模式下 ，怎样重新审阅供应链结构？大型企业们都是什么样的思索模式呢？
请看案例。
重塑供应链 ，华为是怎样去“美”的？
履历美国“禁令”�；蟮幕� ，正在起劲通过供应链的调解规避危害。这个业内称之为“去A”的行动以美系厂商在供应链中的职位弱化 ，大陆、台系、日系、欧洲厂商的导入为特征。
华为则希望能够尽可能做到供应链的清静与可控 ，使其转向海内。这一趋势并不会受到未来禁令扫除等因素的影响。虽然美系厂商产品仍然会为华为采购 ，但在供应链的职位已有所改变 ，禁令加速了华为供应链国产替换历程 ，本土工业链也迎来生长机缘期。
华为重塑供应链给海内射频芯片设计企业带来新的机缘。据相识 ，华为现在最先开放规格给设计厂商 ，若是厂商以为产品能够抵达要求 ，并不保存IP等问题 ，华为可以提供测试的时机。同时 ，华为的投资部分也在亲近调研 ，寻找有潜力的企业予以帮助 ，也在促成和一些科研以是及企业之间的相助 ，推下手艺蹊径向宿世长。
IKEA的供应链从设计�？榛テ�
IKEA不会依赖少数专业家具制造厂 ，而是让家具从设计最先就彻底�？榛� ，因此差别的�？榭煞峙筛畋鸬某躺� ，除了可疏散危害 ，阻止被制造商牵制 ，也能藉由订单谈判来降低本钱。
特斯拉通过“硬件平台+软件”的开发方法倾覆古板汽车行业
硅谷着名风投公司安德森-霍洛维茨的团结首创人马克·安德森（Marc Andreessen）曾在2011年揭晓的文章中做出过著名断言：“软件正在吞噬天下。”
软件正是特斯拉的一大优势。特斯拉开发汽车的方法是在奇异的硬件上开发软件。这与苹果开发iPhone ，或是微软使用英特尔芯片和戴尔PC的方法很类似。因此 ，特斯拉每几周就可以优化汽车中的软件功效。这完全差别于古板汽车行业的模式。
华为“以客户为中心”的供应链实践
华为20年前斥巨资向IBM学到的四招“知识” ，让华为创立了今天的绚烂：
第一 ，制造行业没有别的 ，制造行业永远都是产品领先。
第二 ，整个组织不可是生产导向 ，一定要是客户导向。
第三 ，制造行业未来不但是卖产品 ，还要卖服务。
第四 ，在电子消耗品领域里 ，要盈利 ，要有竞争能力 ，就必需要“聚焦” ，必需要在焦点产品上做到足够规模。
