导语：
虚心学习 ，是一个国家、一个民族、一个企业崛起和生长壮大的必经之路 ，也是唯一之路 。任正非斥资40亿学费向IBM虔敬拜师学艺 ，历时五年 ，这种胸怀、名堂与意志力 ，在中国5000年历史中无疑是空前的 ，在天下经济生长史上也极为有数 ，这也正是华为之以是登上天下通讯科技巅峰的要害因素 。
1997年西方圣诞节前一周 ，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3门第界级企业之后 ，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上 。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了 ，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层向导均照常上班 ，并真诚而系统地向任正非先容了他们的治理内在 。
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谁说大象不可舞蹈？
IBM作为一个以在陌头卖打孔机起身的小作坊 ，经由80多年的艰辛斗争 ，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸 。由于恒久处于“胜利”状态 ，机构臃肿、权要主义盛行 ，以至于当小我私家电脑和网络手艺兴起的时间 ，反应缓慢的IBM没能实时捉住转型机缘 ，使其赖以生涯的大型机市场遭到杀绝性攻击 。1992年 ，IBM遭遇了有史以来最严肃的财务难题：销售收入阻止增添 ，利润急剧下降 ，亏损高达160亿美元并濒临休业边沿 ，被美国媒体痛心地形貌为“一只脚已经迈进了宅兆” 。
1993年年头 ，首位非IBM内部提升的CEO郭士纳临危受命 。他认真研究剖析了IBM失败的缘故原由之后 ，以强硬的手段破除了臃肿、重大的“对人差池事”的权要体制 ，建设了以绩效和流程标准为主导的决议机制 ；破除IBM已经僵化、落伍的企业文化 ，建设了“以客户为导向”的企业文化 。同时 ，针对IBM手艺强盛但反应缓慢的顽疾 ，郭士纳大胆接纳IPD（集成产品开发）的研发治理模式 ，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润 ，并最终使IBM完成了由手艺驱动向市场驱动的商业模式的转型 。
历时5年励精图治的厘革 ，在支付了80多亿美元行政用度并镌汰了15万名员工的沉痛价钱之后 ，IBM终于死去活来：1997年其股票市值增添了4倍 ，销售额达750亿美元 ，市值相当于前西德股市的总和 ，郭士纳重新创立了IBM绚烂的业绩并誊写了现代企业神话 。
2
天下级先生让任正非怦然心动
整整一天时间 ，从产品预研到项目治理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审 ，IBM高层都做了极为详尽的先容 。为了强化任正非对IPD的熟悉 ，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出书的关于研发治理的著作 ，厥后他发明朗讯、惠普等美国著名企业也都实验这样的研发模式 。
听了一天的治理先容 ，任正非对IBM这样的大型公司的有用治理和快速反应有了新的相识 ，对华为自己保存的缺陷以及怎样在扩张历程中解决治理不善、效率低下和铺张严重的问题有了新的熟悉 ，而对华为在未来的生长与生长历程中怎样少走弯路 ，也有了新的启发和思绪 。
任正非总裁在IBM总部听取汇报现场 ，右一为郭士纳
尤其让任正非由衷钦佩的是 ，郭士纳作为IBM的灵魂人物 ，不但具有有数的顽强意志和厘革的勇气 ，并且为人处世极端低调 。在他担当IBM首席运营官的9年时间里 ，少少接受媒体的采访 ，也很少在果真场合抛头露面 。正是这种务实精神 ，他才得以集中所有精神在IBM建设了天下一流的营业流程、高度透明的生长战略以及高绩效的企业文化 ，最终将IBM从殒命之谷带到了一个绚烂的巅峰 。
这一切 ，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强盛 ，不但自己要以郭士纳为模范 ，并且华为必需虔敬地拜IBM为师 ，不吝一切价钱将其治理精髓移植到华为身上 。这是华为成为“天下一流”企业的必经之路 ，也唯有云云 ，华为才华逐步走向规范化、职业化和国际化 。
“企业缩小规模就会失去竞争力 ，扩大规模 ，不可有用治理 ，又面临殒命 ，只有增强治理与服务 ，在这条不归路上 ，才有生涯的基础 。”
“我们只有认真向这些至公司学习 ，才会使自己少走弯路 ，少交学费 。IBM是支付数十亿美元直接价钱总结出来的 ，他们履历的痛苦是人类的名贵财产 。”
圣诞节时代美国随处万家灯火 ，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里 ，点燃壁炉 ，三天没有出门 ，开了一个事情聚会 ，消化了会见的条记 ，整理出一厚叠简报准备带回海内转达 。在这次内部聚会上 ，任正非得出了上述结论 。
3
40亿学费师从IBM
周伟焜1947年出生于香港 。以严谨、务实、精悍而深得郭士纳的欣赏 ，自1995年7月起担当IBM大中华区董事长及首席执行官 。
鉴于华为是IBM在中国的第一个治理咨询项目 ，树立样板点的意义重大 ，以是在报价问题上 ，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判通例 ，周伟焜设计了二个报价计划 。
商务谈判在晚餐后举行 。周伟焜提出：凭证IBM方面的推算 ，70位照料按级别分为3类 ，每小时收取的用度划分为300美元、500美元和680美元 ，为期5年 。也就是说 ，要完成这次治理厘革 ，华为要投入20亿元人民币 。
话音刚落 ，会场瞬间响起嘘声 。一位副总裁心痛地对任正非悄声说 ，这相当于华为一年多的利润了 ，我们砍砍价吧 。任正非反问道：“你可钏价 ，你能对项目的危害认真吗？”
以是关于周伟焜的报价 ，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”
周伟焜深思片晌后 ，回覆了一个字：“能！”于是任正非就地拍板 。
谈判竣事已近深夜 。由于时差关系 ，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公聚会 。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后 ，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪 ，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬 。默然了一会 ，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教 。”
计划确定后 ，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为天下一流的装备供应商之后 ，于1998年8月10日 ，他召集了由上百位副总裁和总监级干部加入的治理聚会 ，宣布华为与IBM相助的“IT战略与妄想”项目正式启动 ，内容包括华为未来3～5年向天下级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个治理厘革项目 。
会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的厘革向导小组的成员名单 ，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有履历的300多名营业主干所组成的治理工程部的干部任命 ，全力以赴配合IBM照料的各项事情 。
1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公 � ；岷� ，任正非亲自指示 ，把很是拥挤的华为总部腾出许多临海的房间 ，凭证IBM气概举行安排并购置了新的办公家具 ，让照料来到华为后感受仍然在IBM ，可谓宾至如归 。1998年8月29日 ，随着第一期50多位金发碧眼的IBM照料进驻华为 ，一场旷日长期的周全学习IBM的治理厘革运动 ，徐徐拉开大幕 。
50位IBM先生抵达华为
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“美式”诊断触痛任正非
1995年 ，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进治理系统后 ，照料们基本上都听从华为人的“指挥” ，甚至华为人还能对他们的系统提出种种各样的“刷新要领”和“优化意见” ，虽然最后以流程“七疮八孔”为价钱而了却 。但此次华为人发明：IBM照料与以前的照料截然差别 ，他们不但自鸣得意 ，并且态度也很是强硬 。
好比在举行访谈时代 ，照料们一律要求华为干部讲英语 ，并且有时提问相关问题时 ，不让他们过多地问“为什么” ，只允许他们回覆“是”或“不是” 。而为了挖掘第一手资料 ，IBM照料甚至把大部分时间花在天天加班到深夜的研发职员身上 ，就加班问题的起源以及阻止加班的种种可能性和可行性睁开讨论和询证 。经由半个多月的访谈 ，他们在纷沉重大的华为生长脉络中整理出面绪和思绪 ，并通过逆向头脑 ，对华为的治理现状做出了周全的剖析和诊断 。
1998年9月20日 ，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场 ，聚会室里座无虚席 。IBM照料站在台前 ，系统而详尽地叙述了对华为治理问题的十大“美式”诊断：
1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注 ，重复做无用功 ，铺张资源 ，造成高本钱 ；
2、没有跨部分的结构化流程 ，各部分都有自己的流程 ，但部分流程之间是靠人工衔接 ，运作历程被割裂 ；
3、组织上保存个人主义 ，部分墙高耸 ，各自为政 ，造成内讧 ；
4、专业手艺缺乏 ，作业不规范 ；
5、依赖小我私家英雄 ，并且这些英雄难以复制 ；
6、项目妄想无效且实验杂乱 ，无变换控制 ，版本漫溢……
当照料第六条话音刚落 ，会场上连忙泛起了一阵骚动 。
虽然在此之前 ，任正非和其他华为高层都很清晰研发系统保存着问题 ，但又无法准确说出问题的症结所在 。现在照料们枚举的问题十分尖锐 ，直接触及到了任正非的痛处 ，他的心情也变得越来越凝重 。于是 ，他向照料做了一个“T”型手势示意暂停 ，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部所有都叫到会场 。上百名高层干部陆续加入后 ，由于人满为患 ，又不可能暂时替换会场 ，任正非便示意各人把聚会桌往前后左右移动 ，然后在中心地带腾出一片逍遥 ，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐 。
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做一个虔敬的勤学生
只管人数增添了一倍 ，但由于任正非正襟危坐、神情严肃 ，整个会场阒寂无声 。以至于在台上的翻译不小心诠释错了照料的一个英文单词 ，有位员工用很小的声音纠正了一下 ，效果被任正非用严肃的眼神阻止 。
十大诊断报告会竣事后 ，在交流及答疑历程中 ，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司 ，由于华为每年将销售额的10％投入研发 ，应该是一个立异型公司 。照料不但没有做出诠释 ，而是声色俱厉地反问：“请二位叙述一下 ，立异型公司的界定标准是什么？量产型公司与立异型公司的差别要素又是什么？”
经由翻译 ，照料的“火药味”已经被淡化 ，但任正非照旧从照料的眼神和语气中感受到了异常 。随着照料对量产型公司和立异型公司的诠释 ，任正非一直地做着条记 ，还时时所在头体现赞许 � ；惚ɑ峥⑹潞� ，任正非庆幸地说：“这次请IBM领先生请对了 � ；褪且胝庵指衣钗颐恰⒏腋颐墙邪宓恼樟侠醋鱿钅� 。”
任正非的这番话 ，不禁让高层干部们遐想起不久前他接受Hay照料的一次访谈时 ，也曾召集了数十位华为副总裁加入旁听 。其时任正非落座后对Hay照料韦小姐所说的第一句话 ，便让所有在座的人大为受惊：
“我今天很是兴奋地接受韦小姐的挑战 ，我愿意回覆韦小姐提出的所有问题 ，很难有时机接受一个国际考官对我的考试 ，我希望我今天能及格 ，做一个勤学生 。”
显然 ，其时任正非的话外音是让在座的高层干部们感受一名学生应具有的认真、虚心的学习态度 。现在天 ，他以同样的方法转达的是做一名学生所必需具备的虔敬 。可是 ，让他意想不到的事情 ，照旧连续不断地爆发了······
只管IBM照料的十大诊断一针见血 ，可是 ，履历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增添 ，华为人在中国通讯市场上获得的短暂乐成的惯性中 ，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心 。
在IBM照料培训的初期阶段 ，许多员工趴在桌子上睡觉 ，一部分干部也经常迟到早退……有的员工还没有搞明确IPD事实是什么看法 ，便提出种种各样的问题：有的诘责IBM照料这套流程是不是适合中国国情、华为司情 ，有的则直接告诉照料：华为的营业流程比美国企业的还要先进 ，由于朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业 ，在中国通讯市场上已经被我们击败了 。
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“一定要规则我们的学风”
怎样让在家门口无意打了一再胜仗的华为人冷静下来 ，谦逊地、心悦诚服地拜师学艺 ，任正非的人格魅力和影响力施展到了极致 。
1999年4月17日 ，在华为IPD发动大会上 ，他一落座便严肃地指出：
“现在有几多人有新的想法能逾越IBM的请举手 ，不要怕嘛 。当你也能爆发900亿以上美金的产值 ，我们就应该向你学习 ，我们就不向IBM学习 。而眼前你没有这个能力 ，自己学习又不敷认真 ，在没有完全充清楚确后就批注一些工具 ，你那是在出风头 ，怎么办 ，我只有把你从我们的厘革小组当中请出去！”
“虽然天下上尚有很是多好的治理 ，可是我们不可什么都学 ，那样的效果只能是一个白痴 。由于这个往这边管 ，谁人往那里管 ，综合起来就抵消为零 。以是我们只向一个照料学习 ，只学一种模子 。”
“学得欠好怎么办 ，我的态度就是免职 。有什么好畏惧的 ，年岁轻轻的 ，滚回去做个工程师 ，做个工人有什么了不起的 ，有什么好迁就的？！”
接下来任正非又坚决地说：
“IBM确实是天下上很优异的公司 。我们好禁止易请到一个好的先生 ，而这个先生在帮我们刷新治理推进中体现出他们很是优异的素质 ，很是地真诚 ，他们教我们的要领很是适用的 。以是我们有幸请到一个好先生 ，一定要规则我们的学风 。”
“我们先生这么恳切至心地给各人讲 ，我看了我每次都很是感动 ，IBM照料每次都这么投入让我很感动 ，但我们做学生的若是不可让我很感动的话 ，我以为只有免职 ，由于在这三年的治理转变中 ，有一些人从高级干部成为庶民 ，这是很正常的 ，有些人从很不起眼的人上来 ，这也是很正常的 。若是全都前进了 ，反而是不正常的 。”
散会后 ，任正非又专门召集了一次厘革向导小组聚会 ，对高层干部应该怎样以身作则、认真地向IBM学习 ，这样批注晰自己的态度：
“要学会明确IBM是怎样做的 ，学习人家的先进履历 ，要多听取照料的意见 。首先高中级干部要接受培训搞明确 ，在不懂之前不要误导照料 ，不然就会作茧自缚 。而我们现在只明确IT这个名词看法 ，还不明确IT的真正内在 ，在没有明确IT内在前 ，万万不要有刷新别人的头脑 。”
任正非的强硬态度 ，对干部员工们爆发了重大的震慑力 。在接下来快要半年多的时间里 ，大部分员工都以较量虚心的态度 ，接受了第一阶段的IPD看法导入的系统培训 。但从1999年10月份最先进入推广和实验的第二阶段时 ，问题又泛起了 。
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“西药”真的管用吗？
以前华为往往随着开发的纵深 ，市场需求才逐步地清晰 ，导致产品规格一直更改 ，设计计划需要更新 ，甚至重来 ，版本层出不穷 ，开发妄想一直拖延 ，铺张了开发资源 ，也造成了大宗的呆死料 。
而IPD的焦点是以知足客户需求为导向 ，它强调产品立异一定是围绕市场需求和竞争力的立异 � ；谡庖焕砟� ，研发部分不再拥有自力的产品决议权 ，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部分有履历的代表团结组成IPMT（产品开发团队） ，主要职责就是凭证客户需求来确定研发偏向 ，并对研发举行全程监控与推进 。
IPD简直切中了华为的要害和病灶 ，但“西药”真的管用吗？现实谜底却并非云云 。
在研发部分看来：IPD之以是在美国大行其道 ，大红大紫 ，是由于美国企业是信息时代的弄潮儿 ，他们创立时机后 ，指导全球性消耗 ，以是基础不保存研发周期问题 ；而华为作为手艺的追随者 ，是新手艺泛起后发明时机 ，捉住时机 ，与美国企业是截然差别的两种研发思绪 �？銮� ，华为在手艺上原本就没有丝毫优势可言 ，若是时间上再滞后 ，那么无法施展出先天低本钱研发优势的华为 ，必将面临着诸多逆境 。
这种忧虑和担心 ，并不但仅局限于研发部分 。
以前华为的市场部分 ，销售职员获得客户的产品需求信息后上报研发总部 ，约莫有3个月到半年的时间产品就可以推向市场 。而现在销售职员将客户需求上报IPMT后 ，不但要经由产品需求、投资接纳、赚钱点展望和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审 ，并且还要经由一段时间的模拟运行以评估危害 ，之后才华决议是否对该项目举行投资 ；另外再加上至少6个月的研发时间 ，这样原本几个月便可以投放市场的产品 ，现在产品从立项、评审、研发到推向市场 ，至少需要一年多的时间 。
因此 ，除了研发部分对IPD模式爆发了质疑外 ，随着推广和模拟实验的第二阶段的纵深 ，大宗市场职员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩爆发强盛的阻力 。为此 ，各个部分的倾轧反应和种种“怪话”最先相继漫溢??????
“搬个家都会吵架 ，云云近万人的大规�？绮糠中� ，一旦项目失败 ，还不是由我们来料理烂摊子？”
“土鳖就是土鳖 ，再怎么刷新也变不可海龟 。”
“穿上美国鞋的狼群还能高速奔驰吗？会不会走火入魔？”
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“削足适履”与治理厘革“三部曲”
面临众多干部员工及各个部分的倾轧和抵触情绪 ，1999年11月16日 ，在IPD第一阶段总结汇报会上 ，任正非就曾斩钉截铁地明确了厘革“三部曲”：
“我最怨恨‘智慧人’ ，以为自己多读了两本书就了不起 ，有些人还不相识营业流程是什么就去开‘流程处方’ ，流程七疮八孔的老出问题 。”
“我们切忌爆发中国版本、华为版本的理想 。引进要先僵化 ，后优化 ，再固化 。在目今两三年之内以明确消化为主 ，两三年后 ，允许有适当的刷新 。”
“IPD关系到公司未来的生涯与生长 ，各级组织、各级部分都要充分熟悉到它的主要性 。我们是要先买一双美国鞋 ，不对脚 ，就削足适履 。”
而在接下来的IT厘革向导小组聚会上 ，任正非再度严肃地指出：
“37码就37码 ，脚大了就把脚砍掉一些也得穿 ，不肯砍脚的人 ，你就到那里去做大脚女人 ，种地去 ，靠边站 。”
“推行流程的态度要坚决：不顺应的人下岗 ，抵触的人免职 。IPD要一层层往下面落实 ，搞不起来我就要拿你们开刀 ，这是绝不迷糊的！”
在任正非的铁腕推进下 ，作为试点 ，IBM照料率先操刀让无线营业部穿上了美国鞋并举行视察 ，然后将此履历延伸和推广到华为所有的产品线 。可是 ，被“削足适履”之后的无线营业部 ，很快便感应了重大的痛苦 。
好比 ，无线营业部曾发明“即时通讯”有着重大的市场潜力 ，极有可能替换古板通讯并成为互联网通讯的主流 ，经由昼夜突击完成设计后 ，经由评审 ，最后由于意见不统一遭到反对 。而捉住了历史机缘的腾讯 ，成绩了一段现代网络神话 。在随后大面积的“削足适履”运动中正值全球IT严冬 ，三千多名失去职务的干部主干和由于无法忍受“削足适履”痛苦的研发职员 ，陆续选择脱离了华为 。
在这场中国企业史无前例的西式刷新中 ，痛苦的并不但仅是上万名华为员工 ，主要照旧任正非自己 。
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“天下上最难的刷新是革自己的命”
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流装备供应商之后 ，进入1999年和2000年华为的生意更是非� ；鸨� ，客户纷纷向华为定制产品 。出于惯性 ，销售职员也对客户提出的需求满口应承 ，但由于此时的研发部分 ，无法再像以前那样快速地推生产品以及响应的产品解决计划 ，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争敌手 。
另外 ，任正非“切忌爆发中国版本、华为版本的理想”的厘革勇气令人震撼 ，IBM也允许将在5年内使华为爆发洗手不干式的转变 ，可是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下 ，谁又知道5年以后的信息时代将爆发什么样排山倒海的转变？而现在所爆发的一切 ，仅仅是对研发举行厘革 ，在紧随厥后对华为上百个部分举行大规模的“外科手术” ，届时华为会不会就此“散架”或“倒下” ，也成了他最担心的问题 。
1998年7月 ，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出：
“天下上最难的刷新是革自己的命 ，而别人革自己的命 ，比自己革自己的命还要难题 。”
其时他的主要用意是提醒华为人 ，在治理厘革的历程中要做好迎接“自己革自己的命”的痛苦准备 。但事实又一次证实 ，对人的固有头脑模式举行刷新 ，其艰难水平远远凌驾了他的想象 。也就在这个时间 ，他才越发深刻地体悟并苏醒地意识到 ，他一手掀起的厘革运动 ，犹如一条航行了一半的帆船 ，退却显然是不可的 ，但前行又受到文化的重大阻力 。
尤为要害的是 ，在这场中国以致全球企业生长史上亘古未有的治理厘革中 ，2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的严冬不期而至 ，由于全球通讯市场饱和 ，华为遭受了建设以来首次的负增添、零增添 ，能否将这次史无前例的治理厘革举行下去 ，对任正非治理厘革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志 ，以及几万名华为员工的整体意志和整体信仰 ，无疑是一次严肃的磨练 。
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时间化腐败为神奇
历时五年 ，在履历和忍受了全球IT行业严冬的糟蹋和“削足适履”的极端痛苦中 ，当其他通讯行业纷纷转型投资和房地工营业时 ，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来：
2003年12月 ，IBM照料完成了为期五年的第一期治理厘革准备撤出华为的前一天 ，再度给研发部分上了最后一堂课 。当IBM照料重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时 ，在座的绝大大都研发职员惊讶地发明 ，其时照料们对华为治理误差的十大“美式”诊断 ，现在至少有9个问题已经获得解决并告竣共识 ，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中 ，并彻底改变了华为人的做事要领――
从产品开发的第一天 ，从市场到财务、从研发到服务支持……所有责任角色都加入进来并在整个投资历程中实验响应的权力 ，目的只有一个 ，那就是知足市场需求并快速赚钱 。
另一项重大的ISC（集成供应链）厘革 ，经由IBM照料为期5年的指导 ，华为焦点竞争力的周全提升更是很是显着：
1998年12月IBM照料在对华为供应链举行厘革之前 ，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底视察 ，那时间华为的订单实时交货率为30％ ，而天下级企业平均为90％ ；华为的库存周转率为3.6次/年 ，而天下级企业平均为9.4次/年 ；华为的订单推行周期为20—25天 ，而天下级企业平均为10天左右……
2003年12月 ，IBM照料再次给华为做出的审核数据显示：订单实时交货率已抵达65％ ，库存周转率则上升到5.7次/年 ，而订单的推行周期也缩短到17天 。
只管与天下级企业相比尚有一定的差别 ，但凭证IBM照料的履历 ，他们服务过的上百家从量产型向立异型转变的企业至少破费了7—10年时间 ，而华为在5年内爆发了云云重大的转变很是有数 。凭证这个速率 ，华为将提前抵达跨国公司的门槛 。
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从20亿学费到40亿学费
效果无疑是显著的 ，但关于任正非来说 ，这仅仅是向天下级企业完了初级的学习阶段 。2004年至2007年 ，任正非再度斥资20亿元师从IBM ，先后举行了EMT（Executive ManagementTeam ，企业最高决议与权力机构）、财务羁系品级二期治理厘革 ，经由IBM董事会全心甄拔 ，由90多位富有多年跨国公司“向导力、决议、市场、流程治理、财务羁系”履历的高级照料团再度进驻华为 ，在他们悉心指导和真诚资助下 ，历时10年虚心学习和潜心苦练 ，华为终于修成正果 ，一个令美国政府都恐惧的跨国公司横空出生——
2008年2月29日 ，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部 ，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴 ，盛大答谢150多名IBM照料在已往10年间给予华为的指导和资助 。由于恒久亲近地并肩作战 ，在酒会现场 ，华为一位认真治理厘革的副总裁失声痛哭：“只管对IBM来说 ，这只是一个商业咨询项目 ，但对华为而言 ，却意味着洗手不干 。”
IBM的资深照料阿莱特（Arleta）则感伤地说：“已往的10年我们泯灭了无数的心血和精神 ，甚至把心也掏给了华为 ，我们为有时机把华为刷新成一家跨国公司而甚感欣慰与自满 。”
简朴就是大智慧 。真诚就是实力 。
现实上 ，在推进华为治理咨询项目历程中 ，无论郭士纳、彭明盛照旧IBM照料 ，均被任正非的真诚和大气所感动 ，并发自心田地看准华为是一家先天极高并很是值得信托的企业和朋侪 ，未来一定大有所为 ，因此 ，这40亿学费IBM并没有照单全收 ，而是与华为结成了亲密无间的朋侪和全球战略相助同伴 。直到今天 ，华为的销售规模与IBM大致相同 ，但与先生IBM的友谊却与日俱增 ，耐久弥坚 。
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任正非：IBM教我们爬树 ，我们爬上树摘到了苹果
IBM照料撤离华为不久 ，著名咨询机构英富曼集团（Informa）在《全球移动》（Global Mobile）的视察报告中披露 ，2008年华为以183亿美元的营收 ，在全球通讯市场上 ，逾越阿朗、北电、摩托罗拉 ，与爱立信、诺西三分天下 。同时 ，美国《商业周刊》评选出的2008年度全球十大最具影响力公司中 ，华为与苹果、谷歌、团结利华、沃尔玛、丰田等企业同时上榜 ；2014年至2017年 ，全球最具影响力的国际品牌集团（Interbrand Corp）评选出的“全球最佳品牌榜” ，华为一连四年与微软、苹果、谷歌和适口可乐登上榜单 。
2009年3月 ，天下知识产权组织（WIPO）宣布 ，华为以1737项申请 ，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族 ，成为2008年度全球专利冠军 。
2014年和2016年 ，华为划分发明了3442项和3898项国际专利 ，连任天下专利冠军 。
美国《财产》杂志宣布的数据显示 ，2009年华为以218亿美元的营收 ，仰面挺进天下500强 ，排名第397位……2010年至2016年 ，华为在天下五百强中排名序次划分为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位 。
新闻一出 ，“大象快跑”般的高速生长震惊了天下 ，并令全球舆论哗然：
谷歌董事长埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）说：“华为正在改变天下 ，任正非是一位伟大的魔术师 。”
英国《经济学人》叹息道：“华为的崛起 ，是外国跨国公司的灾难！” 。
美国《商业周刊》则评价道：“依附专利与立异 ，华为不但成为中国企业国际化的标记 ，也已成为天下刷新的首脑 ，创立了全球企业未曾有过的历史 ，是新时代的成吉思汗！”
