企业再造理论是由著名治理巨匠迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）界说的：“为了飞越性地改善本钱、质量、服务、速率等重大的现代企业的运营基准 ，对事情流程（business process）举行根天性重新思索并彻底刷新”。
简而言之就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和谋划历程 ，使之合理化。通过对企业原来生产谋划历程的各个方面、每个环节举行周全的视察研究和详尽剖析 ，对其中不对理、不须要的环节举行彻底的厘革。
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职能型组织的致命影响
一家大型美国航空公司的飞机 ，在某天下昼着陆在A机场期待维修 ，可是 ，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场事情。B机场的司理那天下昼拒绝让维修工去A机场 ，由于若是去维修 ，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上 ，而食宿用度则需要B机场司理埋单。
于是 ，维修工在第二天早上被派往A机�。赫庋涂梢栽谝惶熘谛尥攴苫� ，然后再赶回家。一架价值数万万美元的飞机就这么停着 ，航空公司损失了数十万美元的利润 ，但B司理则省下了100美元的宾馆用度。B司理既不愚蠢也不粗心 ，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。
不无邪、反应缓慢、不关注主顾、只看历程不看效果、权要主义、缺乏立异、治理本钱高企——这些都是过时商业实践的遗产。这些特征并不新颖；它们不是突然泛起的 ，而是多年积弊。只不过 ，以前公司不必担心它们罢了：若是本钱增添 ，他们可以将本钱转嫁给主顾。纵然主顾不知足也没有其他选择。若是新产品推出缓慢 ，主顾也只能耐心期待。
企业再造：改变之路在当今的市场中 ，主顾正在变得越来越强势 ，消耗者拥有了更多的需求和选择权力 ，一直扩大的市场已经已往了。市场竞争也变得日益强烈 ，细分领域的竞争者们已经改变了竞争名堂 ，差别的市场比拼的是价钱、名目、质量和服务等全方位的领域。最后 ，转变自己的性子也爆发了改变 ，转变变得无处不在 ，绵延延续。
为了能够顺应新的天下竞争情形 ，企业必需摒弃已成老例的运营模式和事情要领 ，以事情流程为中心 ，重新设计企业的谋划、治理及运营方法。而流程再作育然是众多企业开展厘革最直接、有用和常用的方法。
每当有人让我们给企业再造下一个简短的界说 ，我们就会说它的意思是“重新来过”。它并不是关于现存企业结构举行修补 ，或者在基础结构不动的情形下举行逐步的改变。企业再造不是“打补丁式”的维修 ，不是应急式地暂时修补现有企业制度。
再造的寄义是放弃恒久建设的事情程序 ，重新审阅能为公司创立产品或服务、能为客户创立价值所必需的事情。它意味着要问这个问题：“遵照现在的科技和我所知的信息 ，若是我今天要重塑企业 ，应该要怎样做?”
21世纪企业再造的4大概害词
企业再造意味着扔掉旧系统 ，重新来过；意味着从最初的地方最先 ，发明一种更好的事情要领。一家公司怎样再造它的营业流程?从那里最先?要涉及哪些人?怎样才华想出彻底改变的要领?有些公司用试错的要领来寻找彻底改变的战略。
“再造”就是从基础上重新思索流程 ，彻底地重新设计营业流程 ，以便在诸如本钱、质量、服务和速率等要害性现代权衡指标上实现大幅度的提升。这里包括四个要害词。
第一个要害词是“基础”
举行再造的时间 ，首先必需就公司怎样运营提出一些最基本的问题：我们为什么要做这些事情?为什么要用我们现在的方法来做?问自己这些根天性的问题 ，能够欺压人们去审阅他们营业方法里不言而喻的规则与假设。通常 ，这些规则都是过时、过失、不适当的。企业再作育不应遵照预先设定的假设。现实上 ，举行再造的企业需要抛开原有营业流程的假设。“我们怎样才华更有用率地检查客户信用?”这个问题事先假设了必需要先检查主顾信用。着实 ，大大都情形下 ，检查信用的本钱比坏账损失还要大。再造 ，首先就是决议公司必需做什么 ，然后才是怎么做。再造没有牢靠的方法 ，它意味着不受现在营业的影响 ，而专注于应该去做的营业。
第二个要害词是“彻底”
彻底设计意味着从事情的基本最先：不是做外貌的改变或者在现有基础上稍作修改 ，而是将陈腐的都扬弃。企业再造的时间 ，彻底地重新设计意味着不要管现有的结构和规程 ，重新发明事情的新要领。再造不是对现有营业举行刷新、增强或者修补 ，而是重修营业方法。
第三个要害词是“大幅度”
再造不是举行非焦点、小幅度的刷新 ，而是要让公司的体现突飞猛进。若是一家公司比它应有的成绩差了10% ，或是本钱高了10% ，或是产品质量低了10% ，或是客户服务需要再提升10% ，那这家公司不需要再造。古板的要领(好比勉励职员起劲事情或设立质控系统逐渐刷新质量)就能将公司从10%的坑里拉出来。只有必需下重手的时间才需要再造。非焦点的刷新只需要微调 ，大幅度的刷新则需要破旧立新。
需要再造的公司可以分为三种类型。第一种是陷入大贫困的公司。除了再造 ，他们别无选择。若是一家公司的本钱比敌手高了一个数目级 ，或者本钱凌驾了该公司商业模式所允许的规模；若是公司的客户服务特殊差 ，主顾都果真指责；若是公司产品的次品率是竞争者的2倍、3倍甚至5倍；换言之 ，若是这家公司需要数目级级别的大幅度刷新 ，那么这家公司显然就需要再造。20世纪80年月早期的福特汽车公司就是这种例子。
第二种公司是还没有陷入逆境可是公司的治理层预见到公司会出问题的公司。20世纪80年月后期的美国安乐包管公司就是这种例子。谁人时间 ，安乐公司的财务状态看起来还很令人知足 ，但已经能够隐约望见乌云正朝这边袭来——竞争者在增添 ，客户特征和需求正在改变 ，羁系规则或经济情形爆发了转变——这些都威胁到了公司乐成的基础。这些在此配景下钻营再造的公司都是很有远见的公司。
第三种公司是正处在巅峰状态的公司。无论现在或未来 ，都察觉不到可预见的难题 ，可是他们的治理层拥有雄心壮志。沃尔玛就是这种例子。这第三种公司将再造看成扩大自身竞争优势的时机。通过增强公司体现 ，他们将竞争门槛提升地更高。显然 ，处于优势职位的公司很难做出再造决议。你即将赢得角逐 ，为什么还要重写规则?有种看法以为 ，真正乐成公司的标记是愿意放弃让他们恒久乐成的做法。一家真正伟大的公司历来不会知足现状。他们自愿放弃让他们恒久乐成的做法 ，由于他们希望新转变能让他们更好。
我们以比喻的方法将这三种公司形容为：第一类公司绝望了 ，他们撞在墙上受了伤 ，躺在地上；第二类公司正在高速路上前进 ，可是他们通过前照灯发明有工具正朝着他们撞过来 ，也许他们是正朝着墙奔驰?第三类公司在一个晴朗的下昼开车外出 ，视野里看不见障碍物 ，天气真不错 ，于是他们决议停下来为其他人制作一堵墙。
第四个要害词是“流程”
虽然这个词是我们界说里最主要的词 ，可是这也是让大大都公司司理最为难的词。大大都商务人士都不善于流程 ，他们专注的是使命、事情、职员、结构 ，但不专注流程。我们将营业流程界说为：首先需要一些“输入” ，然后其创立的“产出”能为客户带来价值的一系列的运动。
一个典范的流程例子 ，就是以订单为输入 ，以递送订购的商品为效果的订单履约流程�；谎灾� ，将订购的商品递送到主顾手上就是这个流程创立的价值。由于受到亚当·斯密看法(将事情剖析为最简朴使命 ，然后让专职职员处置惩罚每个使命)的影响 ，现代的公司和司理们都专注于这个流程里的单个使命——接受订单、从客栈取货等——可是没有看到大偏向 ，即让货物抵达订购者手里。
这个流程里的单个使命虽然主要 ，但关于主顾来说 ，若是整个流程出问题 ，主顾才不会管哪个使命重不主要——也就是说 ，若是没有将货物送给主顾 ，一切都只是徒劳。
